VIP-лояльность

Лояльность персонала является важнейшим условием развития организации. Производственные результаты в случаях, когда работники работают с "огоньком" и воспринимают цели организации как свои собственные или поглядывают по сторонам в поисках лучшего места, будут существенно различаться. Но когда речь идет о руководителях, то их лояльность становится зачастую фактором выживания компании. О различных аспектах лояльности управленцев мы беседуем с Натальей Паньковой, директором кадровой компании "Раз и навсегда", специализирующейся на подборе руководителей.

КС: Наталья, вы имеете дело с руководителям, которые уже покинули или, по крайней мере, собираются покинуть свою организацию, то есть достигли пика нелояльности к ней. По каким причинам это происходит наиболее часто?

Н.П.: Самая распространённая и «афишируемая» причина рассмотрения другого места работы  -  желание повысить уровень заработной платы. В половине случаев собственники «жадничают» и не хотят платить достойную з\п, вторая половина - «не может» по причинам, связанным с развитием компании, её уровнем, кризисами. Бывают случаи, когда руководитель «перерастает» уровень организации и соответственно уровень оплаты, но собственникам просто не выгодно платить больше.

Следующая причина – профессиональный рост, желание больших полномочий, власти, масштабов, задач. В компаниях либо их нет, либо не дают. Уходят туда, где «обещают дать».

Конечно, в каждом конкретном случае есть «свой» набор мотивов, по которым  руководитель готов рассмотреть другие предложениям, даже ещё не достигнув «пика нелояльности».

КС: Чем определяется лояльность - личностными особенностями либо это в значительной степени ситуативно?

Н.П.: Дана ли нам «лояльность» от природы как черта характера или проявляется в зависимости от ситуации? На мой взгляд, и то, и другое. «Однолюбов» сейчас мало, особенно среди мужчин… особенно в коммерции... Многие говорят, что хотели ли выбрать организацию раз и навсегда, однако получается у единиц. Особенно если приходят в уже сложившуюся организацию, коллектив. Не хватает умений, чтобы «настроить» рабочие взаимоотношения, терпения, веры в организацию, в лидера, в коллектив, в себя, да и просто сил, чтобы идти вперед, несмотря на трудности.

С дугой стороны, «почва для взращивания» лояльности, особенно в частных компаниях не всегда благодатна. Поэтому и плоды не радуют.

КС: Лояльность к организации и личная преданность - что больше ценят собственники и первые лица?

Н.П.: Без лояльности к организации руководители не смогут эффективно управлять подчинёнными, а без личной преданности не смогут эффективно взаимодействовать с собственниками. Как две стороны одной медали. И большинство собственников, на мой взгляд, воспринимают лояльность к созданной ими организации (продукции, коллективу, достижениям, клиентам, партнёрам) как личную преданность себе.

КС: Чем чревата потеря лояльности руководителей среднего и высшего звена для организации?

Н.П.: Всех сразу?  Крахом… Лояльность взращивается долго и тяжело, а теряется быстро. Нередки случаи, когда наёмный руководитель переходит в другую организацию или создаёт свой бизнес, и …«уводит» команду. И происходит это как через год, так и через 10 лет. Сколько волка не корми, а он ….

КС: Прилагают ли, на Ваш взгляд, собственники и первые лица организации специальные усилия к тому, чтобы корпус руководителей был  лоялен?

Н.П.: Стараются. Каждый по - своему. Кто словом, кто делом, кто рублём. Но управлять лояльностью нелегко. Как проверить, что усилия верные и лояльность высокая? И какой уровень лояльности нужен? Кто важнее для организации – «верный», но неуспешный руководитель или менее преданный, но с высокими результатами?

КС: Можно ли проследить траекторию потери лояльности, какие-то этапы в этом процессе? Что может служить первым сигналом о том, что не все в порядке? Что нужно предпринять?

Н.П.: Первый сигнал – уменьшение открытости, это когда «что-то не договаривает». Важно вовремя «проговорить», чтобы успеть повлиять на ситуацию. Выяснить, что изменилось, чего не хватает, что «не так», чего хочется, и во имя чего руководитель готов продолжать работать дальше ещё более продуктивно на благо компании. Выясните основной мотив и создайте условия для его удовлетворения, если, конечно, «можете и хотите».

КС: Что может сделать менеджер по персоналу, какова его роль и ответственность в таком тонком деле - лояльности руководителей?

Н.П.: Помочь собственнику следовать правилу «Нанимай медленно, увольняй быстро». При отборе - обратить внимание на лояльность будущего руководителя к предыдущим организациям, в которых он работал. Насколько «вескими и весомыми» были причины рассмотрения другого места работы? Важно знать жизненную и рабочую мотивацию. Тогда можно определить, для чего нужна работа в вашей организации этому руководителю, и  даст ли организация ему то, что он хочет. Тогда можно спрогнозировать, как долго будет работать сотрудник в организации, несмотря на трудности, которые могут возникнуть у данной организации. Не сбежит ли, при первом шторме, и не сдаст ли в самый неподходящий момент.

Сомневайся при отборе, после найма же – доверься и не мешай.